日米企業の競争力を比較したさい、米国の企業が「戦略的な強み」を発揮するのに対し、伝統的な日本企業は「オペレーショナルな強み」を発揮してきたという説がある。つまり、日本の企業は、例えば「よい品質のものを安く」といったように、オペレーションの基本をきちんとやってきたことが競争力につながったわけであって、米国でいうところの戦略には長けていなかったという説である。
東京大学の藤本先生の説も、日本企業の強みを代表するのが「ものづくり」の組織能力であり、それ以外の戦略的な部分に関しては劣っているようなことを示唆しているように思える。つまり、製造業の基本である「いいものを安く」というわかりやすい公式が経営の基本と成りえた時代であったからこそ、日本企業の躍進があったわけであるが、現在のように、それがそう簡単に成り立たない、つまり「いいものを安くつくっても必ずしも売れるわけではない」場合に、もっと戦略的頭脳が必要なのだということかもしれない。
上記の説が、いちおう妥当であると仮定するならば、日米の競争力の源泉の違いを支えてきたのが、日米の人事マネジメントの特徴であると考えられる。とりわけ、早い昇進・遅い昇進の違い、言い換えるならば、経営幹部候補を早くから選抜してエリート教育を施すか、ある一定の時期までは選別をせず、平等に扱っていくかという違いが、日米の競争力の違いと関係があるように思える。
どういうことかというと、「戦略的な強み」を求める場合、最も大切なのは全社戦略であり事業戦略であり、それらを担うのがトップマネジメントやシニアマネージャーたちである。よって、人材マネジメント上は、いかにして優秀なトップやシニアマネージャーを育成するかが重要課題となる。一方、「オペレーショナルな強み」を求める場合、戦略的には単純であっても、それを抜かりなく実行する現場の能力が重要なのであり、それを担うのは、ミドルマネージャーから現場の平社員に至る層のスキルだということになる。よって、人材マネジメント上は、いかにして有能な現場社員とそれを統括するミドルマネージャーを育てるかということが重要課題となる。
早い昇進・経営幹部の早期選抜が適しているのは、トップやシニア層の育成であり、逆に、そういった昇進管理は、その他の漏れた社員のモチベーションにネガティブに作用しかねない。一方、遅い昇進の場合、少なくともある時点までは選抜が行なわれないために、社員のほとんどが一定のモチベーションを維持することにつながると考えられる。よって、後者の場合、現場からミドルマネージャーに至る層のスキルや能力に厚みが出てくるであろう。その逆に、選抜が遅いために、鋭い戦略を策定できるようなトップやシニアの育成は十分にできないだろう。つまり、早い昇進か、遅い昇進か、といった昇進管理の違いは、それぞれに長所と短所があるわけであるが、日米企業の場合、それぞれの長所が、それぞれの国の企業の競争力の基礎となっており、それがそれぞれの短所を補うかたちで効果を発揮してきたと考えられるのである。
